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                    企業文化不要光做表面文章

                    • 發布時間:2020-12-09 11:01:14
                    詳情
                    企業文化是一種與民族文化、社區文化、政治文化、社會文化相對獨立而存在的經濟文化,反應的是企業經濟組織的價值觀與目的要求,以及實現目標的行為規則及習慣,它由“精神層、制度層、行為層和物質層”等四個部分組成。

                    企業文化最核心的內容主要集中于“精神層”,它包括“企業使命、企業遠景、核心價值觀、經營哲學、管理理念”等,后面的“制度層、行為層和物質層”都是圍繞著“精神層”服務,保證“精神層”能夠很好地引導企業的健康發展。

                    從美國、法國、英國、德國、日本、韓國、臺灣等國家來看,它們都已經形成了鮮明的管理風格。圍繞著市場經濟“有規則的運行”,在管理上,他們既有一般性的共通部分,也有獨特性的差異部分,國際化和民族化都得到了鮮明的體現。在同一個國家里,它們共通的部分,當然會比較多,價值觀非常相近;而在上述國家之間,尤其是在核心價值和關鍵原則的接軌上,基本達成了共識。

                    基于市場經濟運行的時間及運作經驗的不足,中國式管理遠未達到高度成熟的水平,我們在管理本土化和自主消化、吸收、創新等方面的能力還遠遠不夠。臺灣管理大師曾仕強教授認為,管理在于“修己、安人”。在我看來,管理工具、管理方法、管理技術都是容易理解的,甚至于管理藝術的運用,因為我們這個有著五千年文明的民族都是極具天賦的。

                    國內企業與國外企業的差距,不是資金和技術,依然在于管理,而且是在“如何安人”這個根本性的問題上。尤其是在與現代接軌的過程中,中國企業要建設有效的企業文化,就不得不承認和面對這樣的客觀現實,那就是在“精神層”這個界面,與外資企業存在著巨大的差距。

                    我認為,積極的企業文化,它必然會深刻地影響著所有成員的思想、意志和行為,像呼吸一樣促進組織自然新陳代謝,像血液一樣滲透到團隊的骨子里,真正成為卓越企業的行動指南。那么,我們如何做,才能讓企業文化影響到基層員工,讓企業文化成為大家共同的組織語言呢?

                    首先,抓住關鍵原則,倡導自愿參與

                    企業老板應高度重視企業文化建設,哪些企業文化因子是對企業的健康發展有利的,要讓企業文化為企業的發展保駕護航,成為調整企業內部關系的核心準則,從而達到真正的長治久安,保證企業內外部的關系和諧,但不要將企業文化演變為“個人文化”或“獨裁文化”。

                    當然,老板在創業和發展過程中最精華的成功思想、經營管理理念與手法,以及企業在發展過程中積累的團隊經營管理經驗,都可以進行升華和抽象,轉化為集體意志和組織群體行為。但是,我們要持動態發展的眼光來看待企業過去以及現在的精神沉淀,讓企業利益成為全體成員行動的根本準則,企業利益成為組織最高利益,而不是老板個人利益成為最高利益。

                    我們應該對現有的企業文化元素進行持續梳理和提煉,同時也要不斷引進外部智慧資源和啟發內部資源資源。對于一個現代企業來說,應該強調“團隊協同式文化和全員參與式文化”的建設。

                    因此,我們在企業文化的建設上,要多考慮內部關系的調整和員工的全面參與,強調員工與企業的共贏及共同發展,而不能把企業文化建設搞成“虛假官方文化、政績宣傳文化和表面形象工程”,真正讓員工自愿參與到企業文化建設的大潮中來。

                    其次,倡導規范管理,建立全面信任

                    孟子說,生于憂患,死于安樂。一般來講,一個組織在求生存的時候,要面對外部強大的競爭,而自己實力懸殊,大家往往都把精力集中在關注外部競爭上,同心協力讓組織渡過最初的危險,容易成為大家的共識。

                    但是,當外部強大的壓力稍有松懈,組織有比較多的資源和利益進行分配時,組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這里,我們經??梢钥吹饺?ldquo;沒有建立公正透明的分配制度、主要經營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒有科學的監督體系”等等相關。這些都容易讓組織成員離德離心和團隊煥散,在很遙遠的古代,我們就有了“禍起于蕭墻之內”的典故。

                    企業組織的危機,其根本在于內部信任危機的爆發。譬如,企業中可能存在“組織結構形同虛設、流程極不合理、責權利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨斷專橫、大搞一言堂、個人意志強加于組織意志之上、視制度于無物、高級主管帶頭違反制度、內部幫派林立、不關心組織成員福利待遇改善及發展”等現象。

                    國內企業引進現代企業管理,不能搞“葉公好龍”,更不能以方便個別高層主管辦事為出發點,應該真正以市場和顧客為導向,尊重組織運營流程和帶頭遵守內部管理制度,不要成為企業制度的破壞者。

                    許多日本企業的成功,就是源于不斷的改善,充分地尊重每一個人,同時也允許不同意見的存在。大部分日本企業可以真正做到對事不對人,致力“和”的文化建設,調整好勞資關系,讓主管成為下屬的服務者、支持者和指導建議者,他們的主管都區別于傳統組織里的權威領導者,組織也致力于讓每一個人的才智都得到發揮和體現,每個人都敢于對自己的承諾負責。

                    回到我們國內企業,往往容易看到“會哭的孩子有奶吃”現象。其實,這就是利益分配機制和晉升提拔機制不透明,而且內部環境不公平,部門本位主義和個人本位主義非常嚴重。在某些企業,甚至于出現個別管理者機械地降低成本,而不關注員工滿意度的提高和企業的長遠發展。表面上來看,他們這樣做是為了討好老板,直接降低了運營成本,但實際上造成了團隊成員沒有戰略力和協同力,從而損害了企業長青基業。

                    如果內部信任難以建立,員工不相信公司和管理層的承諾,管理層也不能以身作則的話,那么,所謂的企業文化建設,就只能是自欺欺人。

                    其三,倡導多管齊下,不能唱獨角戲

                    企業管理當中,大家都知道“各守其職,各盡其責”,但相互配合卻做得不是太好。譬如,企業營銷部門全面負責銷售的組織、策劃和實施;品牌部門全面負責品牌的策劃和建設;生產部門全面負責生產的組織與管理;技術部門……等等,大家都習慣于站在自己的山頭上思考問題。

                    實際上,在外部客戶和顧客的眼中,企業只應該有一種聲音說話。一個員工的工作失誤,會被放大為企業的失誤;一個不合格的產品,會被放大為這個企業的產品質量有問題。正因為如此,我們在做好本職工作和本部門職能的同時,也要積極配合其它部門的工作。

                    國內企業里,肯定有很多這樣的現象,譬如把本部門的文化建設不利責任都外推到企業文化主管部門,而不愿意從管理者自身找原因。企業文化主管部門主要的職責是對企業文化體系進行系統的梳理、企業文化的宣貫與培訓、各類文化活動的策劃組織以及對于各部門文化建設工作的檢查與考核等,它不能一個部門包打天下。

                    在企業管理中,企業文化建設是一項極為重要、艱巨而又長遠的工程,除了文化主管部門外,需要每一個部門的第一責任人高度重視,至少要安排有一名副主管來主抓,而且還要有很多的活動策劃(如征文、演講、競賽和建議評比等)來與全體成員進行互動,引起共鳴。

                    其四,建立健全標準,不能眾說紛紜

                    企業文化是管理中的“軟要素”,要做到標準化和規范化,肯定會面臨很大的挑戰。實際上,企業文化建設,必須要做好體系的規范和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形,就不要輕易更改,尤其是“精神層”中的“企業使命、企業遠景、核心價值觀、經營哲學、管理理念”等核心內容,除非公司發展戰略、經營戰略和運營管理風格發生了重大調整,否則,不要輕易改變闡述方式。

                    當然,我們可以對相關術語進行理性梳理和現代化語言表述,建立起內在嚴密的邏輯關系。在進行培訓和日常宣貫時,我們可以將企業發展歷程中經典案例原汁原味進行保留,也可以根據需要進行深加工,但不能眾說紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層,我們還需要在“行為層和物質層”上面得到充分的體現,形成互動配合和良性協同,從而建立起健康的企業形象。

                    總之,良好的企業文化是凝聚人才和獲得企業競爭力的核心工作。企業文化建設離不開對“精神層、制度層、行為層和物質層”的系統規劃和梳理,同時在保證具有強大精神激勵性和鼓動性的要求下,要始終堅持“實事求是”的精神,“做我所說”和“說我所做”,并最終達到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下,積極企業文化才能有效滲透到基層員工中去。
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